La CFDT avec les cadres publics. www.cadresFP.fr

Comment concilier le sens de l'intérêt général et les décisions prises in fine trop souvent éloignées de l'intérêt et de l'éthique personnelle des cadres ?

Plus concrètement les cadres ont-ils réellement les moyens de résister voire de dire non lorsqu'ils l'estiment nécessaire ?

Réponse CFDT. Seuls, probablement pas ! et c’est là tout l’intérêt du syndicalisme : faire une analyse collective des situations et ensemble décider lorsque la situation l’exige de faire valoir son droit de retrait. Francois Chérèque a répondu lors de la table ronde en parlant de désobéissance civile et de primauté de l’action collective. Jean-Paul Bouchet le 5 avril a précisé que le cadre n’est pas un héros à lui tout seul et qu’il ne doit pas  tout assumer.

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Ne nous dirigeons-nous pas vers un mode de fonctionnement où la procédure administrative devient la fin en soi et non plus un moyen de remplir les missions de service public ?

Réponse CFDT. Une utilisation sans discernement des nouvelles technologies couplée à une imitation sans réserves de certaines méthodes de l’entreprise privée conduit effectivement à définir pour tout des procédures qui ne tiennent plus compte de l’objectif final ou du « client final ».

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Les autres syndicats ont-ils procédé à un bilan semblable à celui qui nous a été présenté ? Si oui quels résultats ?

A notre connaissance, cette enquête syndicale est une première par contre ses résultats confirment les réponses à des questions posées aux cadres des fonctions publiques récemment par différents instituts de sondage.

Dans l'enquête y a-t-il des différences notables entre les trois fonctions publiques et lesquelles ?

Oui pour presque toutes les questions. Celles-ci figurent dans la plaquette remise le vendredi 25 mars soit sous forme de graphique, soit dans la présentation des trois fonctions publiques.

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Les employeurs publics mauvais managers

Le pilotage des réformes s’est opéré avant tout par la réduction des budgets, des coûts et des moyens. La finalité de maintenir un service au public, continu et de qualité et les réalités territoriales sont ignorés. Cette situation conduit à une perte de sens, de repères : un sentiment d’abandon du coeur de métier ou de mission. Voire à des situations de mal-être au travail. Elle nourrit un sentiment de fatalisme qui associe modernité et démantèlement des services publics. Une situation renforcée par la loi du silence, une chape de plomb qui, au nom d’une loyauté qui ne saurait pourtant être aveugle, conduit à ne pas dire, et exprimer son malaise ainsi que les dilemmes professionnels. On savait les employeurs publics mauvais employeurs ; on constate qu’ils sont également de très mauvais managers. Pas ou peu de concertation, de communication, d’accompagnement des changements. Mauvaise conduite de projet. Réorganisations et réaffectations permanentes, absence de vrai « patron », etc.

Les managers de proximité désarçonnés

Cette situation conduit à des tensions très vives entre les agents et leurs employeurs avec le risque de confusion des responsabilités. Les managers de proximité sont les plus exposés à ces tensions multiformes, car ils doivent faire face à des prescripteurs multiples et à de très nombreuses injonctions contradictoires. Les agents ne savent plus bien à quoi s’accrocher ; le statut devient dans ce contexte la dernière bouée à laquelle ils peuvent s’accrocher. Le faible niveau de rémunération ne constitue plus depuis longtemps le moyen de la reconnaissance. C’est la reconnaissance par l’usager et par les collègues, le collectif de travail, qui permet de tenir le coup !