Le pilotage des réformes s’est opéré avant tout par la réduction des budgets, des coûts et des moyens. La finalité de maintenir un service au public, continu et de qualité et les réalités territoriales sont ignorés. Cette situation conduit à une perte de sens, de repères : un sentiment d’abandon du coeur de métier ou de mission. Voire à des situations de mal-être au travail. Elle nourrit un sentiment de fatalisme qui associe modernité et démantèlement des services publics. Une situation renforcée par la loi du silence, une chape de plomb qui, au nom d’une loyauté qui ne saurait pourtant être aveugle, conduit à ne pas dire, et exprimer son malaise ainsi que les dilemmes professionnels. On savait les employeurs publics mauvais employeurs ; on constate qu’ils sont également de très mauvais managers. Pas ou peu de concertation, de communication, d’accompagnement des changements. Mauvaise conduite de projet. Réorganisations et réaffectations permanentes, absence de vrai « patron », etc.
Les managers de proximité désarçonnés
Cette situation conduit à des tensions très vives entre les agents et leurs employeurs avec le risque de confusion des responsabilités. Les managers de proximité sont les plus exposés à ces tensions multiformes, car ils doivent faire face à des prescripteurs multiples et à de très nombreuses injonctions contradictoires. Les agents ne savent plus bien à quoi s’accrocher ; le statut devient dans ce contexte la dernière bouée à laquelle ils peuvent s’accrocher. Le faible niveau de rémunération ne constitue plus depuis longtemps le moyen de la reconnaissance. C’est la reconnaissance par l’usager et par les collègues, le collectif de travail, qui permet de tenir le coup !
Commentaires