La CFDT avec les cadres publics. www.cadresFP.fr

Réforme de l’Etat : et si on parlait mobilité ?

La mise en œuvre d’un espace régulé et transparent de l’emploi public pour l’exercice de la mobilité est indispensable. La demande d’une gestion effective des ressources humaines et des parcours professionnels n’a jamais été aussi forte pour les cadres des Fonctions publiques. Anticiper les besoins futurs et organiser les bonnes mobilités, proposer aux cadres des perspectives enrichies d’évolution professionnelle, leur offrir des opportunités dans leur bassin d’emploi, tels sont les quelques fondements pour développer et co-construire leurs parcours professionnels en favorisant notamment leur mobilité au sein des trois fonctions publiques. La réforme de l’Etat, et plus précisément la modernisation des services publics, entraine obligatoirement de la mobilité pour les agents et les cadres. Si des outils d’accompagnement existent, ils souffrent d’un déficit de communication. Leur transparence est fondamentale pour assurer au droit à la mobilité toute son effectivité. Même si les cadres apparaissent comme les plus mobiles, cette mobilité reste faible car les obstacles aux parcours sont encore nombreux et clairement identifiés. Qu’il s’agisse des obstacles statutaires ou indemnitaires mais aussi de pratiques de gestion peu encourageantes ou de freins culturels ou historiques.

Une demande des cadres A portée par la CFDT

Les cadres sont confrontés aux enjeux liés à la gestion de leur carrière et à la personnalisation de leurs parcours. Ils souhaitent être acteurs de leurs parcours professionnels à travers une évolution professionnelle leur permettant d’accéder à de nouveaux emplois auprès de nouveaux employeurs. Au-delà du recrutement initial, la connaissance partagée en continu par les administrations et par les cadres publics, des postes à pourvoir et des compétences disponibles ou requises sur le ‘’marché’’ de l’emploi public est une exigence pour l’efficacité de la gestion des ressources humaines. C’est pourquoi la mise en œuvre d’un espace régulé et transparent de l’emploi public pour l’exercice de la mobilité est indispensable. Les résultats de l’enquête CFDT Cadres ‘’La parole aux A’’ auprès des cadres des Fonctions publiques ont mis en évidence que les cadres souhaitent bénéficier d’une mobilité à un moment ou un autre au sein de l’interministériel ou inter fonction publique voire vers le secteur privé et demandent un accompagnement personnalisé pour accomplir leur mobilité qu’elle soit subie ou choisie. Les travaux que mènent actuellement la CFDT Cadres sur la question de la mobilité, au-delà de l’état des lieux, font bien ressortir le manque d’accompagnement et de suivi des parcours professionnels des cadres. Une mobilité se construit et se prépare. Comment passer d’une identité professionnelle à une autre, c’est tout le concept d’accompagnement et de valorisation des parcours à définir. Passer d’une mobilité balbutiante aujourd’hui à une meilleure compréhension des freins actuels à la mobilité pour mieux accompagner et valoriser les transitions professionnelles, ce sont les enjeux de demain de la GRH publique.

Les dangers de la lean administration

L’administration française est invitée à passer à la lean administration, ou administration « agile », « mince », alors que dans le privé, ses principaux instigateurs, comme Toyota, l’ont abandonnée voici près de 15 ans, cette méthode de management s’étant révélée inefficace et néfaste pour la santé des salariés. Faire toujours plus vite avec des moyens réduits, subir sans cesse le contrôle du travail par les indicateurs, autant de facteurs qui créeront de la souffrance au travail.
 

Prônée par les consultants (internes et externes) de la Direction Générale de la Modernisation de l’Etat (DGME), la Lean administration consiste à supprimer temps morts et gaspillages, de réorganiser le travail afin que le même nombre de personnes puisse faire beaucoup plus de travail dans le même temps. Il s’agit aussi de réduire les délais en éliminant tout ce qui est susceptible de ralentir le travail.
 

Cette démarche fait partie du DNO (Document national d’Orientation stratégique) des préfectures. Les hôpitaux et les autres services publics, et en particulier ceux qui ont été créés par des regroupements départementaux dans le cadre de la RGPP, sont incités à s’y mettre aussi. Or, même si elle utilise les mêmes mots, la Lean administration est en fait très largement opposée à la démarche de confiance et d’engagement collectif. Il s’agit au contraire d’une démarche d’enrôlement des salariés, pour les obliger à atteindre des objectifs toujours plus difficiles.
 

Lean est un qualificatif donné par une équipe de chercheurs du Massachussetts Institute of Technology (Mit) au système de production Toyota.  L'école de gestion de la production dite Lean (littéralement : « maigre », « sans gras », « dégraissée », parfois traduite par « gestion sans gaspillage » ou par « gestion allégée ») recherche la performance (en matière de productivité, de qualité, de délais, et enfin de coûts) par l'amélioration continue et l'élimination des gaspillages (muda en japonais).

RGPP : la réforme de l’Etat qui n’a pas eu lieu

Le sixième rapport relatif au conseil de modernisation des politiques publiques dresse un bilan positif des réformes engagées depuis quatre ans. Depuis 2007, près de 90% des 500 mesures mise en œuvre dans le cadre de la révision générale des politiques publiques (RGPP) seraient au vert. En quatre ans, les grandes réformes de réseaux et de structures auraient été réalisées.
 

Selon la ministre du Budget, la réforme de l’Etat a permis d’ores et déjà une économie de 9,5 milliards d’euros par rapport à 2008 et 15 milliards d’euros à l’horizon fin 2013. L’application du non-remplacement d‘un fonctionnaire sur deux partant à la retraite a permis selon le gouvernement de ne pas remplacer 150 000 fonctionnaires en retraite entre 2008 et 2012, soit 7% des effectifs (avec des taux différenciées entre les ministères). Et la ministre d’annoncer de nouvelles mesures à prendre au-delà de 2013 et garantir la mise en œuvre de certains programmes engagés : audit des opérateurs, développement de l’innovation, mesures de simplification etc.
 

Et dans les faits ? Il se révèle que ce qui devait être l’un des grands chantiers du quinquennat, pour rendre l’Etat plus efficace et moins coûteux, est un échec patent. La réforme de l’Etat est à repenser en profondeur. Les dépenses de l’Etat n’ont pas été jugulées et la RGPP a eu des conséquences négatives sur les services publics, en entrainant une dégradation de  la qualité de service pour les usagers et les agents.
 

Tous rapports, de la Cour des Comptes à Terra Nova en passant par le Parlement sur l’évaluation de la RGPP dressent un bilan sévère de cette réforme en pointant du doigt le fait qu’elle se soit réduite à un processus de réalisation d’économies. Et ce loin d’avoir permis une réflexion sur le rôle et la modernisation de l’Etat. Le manque de concertation avec les agents et les usagers  dans sa mise en œuvre a rendu son appropriation et son acceptation impossibles. Elle est devenue synonyme d’inquiétude.
 
250 millions d'euros de consulting

Les gains bruts ont été assez faibles, car compensés en partie par une série de coûts. L’Etat a commencé par dépenser en recourant à une armée de consultants. Quelques 250 millions d’euros en frais d’honoraires ont été versés depuis 2007 ! C’est aussi la création d’une direction centrale spécialisée, la DGME (Direction générale de la Modernisation de l’Etat). Ce sont aussi des grands chantiers de modernisation informatiques sensés générer des gains rapides de productivité, qui se sont transformés en gouffres financiers non maitrisés, tels que Copernic et Chorus.
 

Les dépenses de fonctionnement sont en hausse de 37% et seules les dépenses de personnel de l’Etat ont été stabilisées. Et pour cause, le gouvernement a mis en place le plus grand plan social de l’histoire du pays avec la règle du non remplacement d’un fonctionnaire sur deux partant à la retraite. L’essentiel des économies de la RGPP provient de la fusion de services (services fiscaux, pôle emploi, réforme de la carte judicaire etc..) et de la vente du patrimoine de l’Etat.
 

Bien qu’aucun bilan chiffré n’ait été réalisé, les gains nets sont évalués à un milliard par an au maximum, est bien loin des 15 milliards d’euros fin 2013 annoncés. La Cour des Comptes est elle-même dubitative, soulignant que les gains présentés sont « globalement surestimés ».
 

Pour résumer, disons que l’ambition de la RGPP a été détournée de son objectif. Il n’y pas eu de réforme de l’Etat. Son seul horizon a été la réduction des dépenses publiques. L’absence totale de méthode dans la conduite du changement a provoqué des résistances. Il est temps qu’une vraie réflexion s’engage sur une méthodologie du changement qui passe obligatoirement par la concertation  et le dialogue social, en y associant ceux qui la mettent en œuvre.

La fusion DGFip est loin d’être idyllique, y compris pour les usagers

Qu’en est-il du service de proximité pour l’usager en région ? Qu’en est-il du service public quand les cadres et les agents subissent la baisse des effectifs ET la réforme des fonctions ? Se concentrer sur l’immobilier permettrait d’aider les choix politiques à passer en dépit du reste ?

Réponse CFDT. La fusion DGFIP est loin d’être idyllique certes mais elle correspond à une volonté et décision présidentielles. Elle sera effective en 2012 et n’aura aucune pause dans sa mise en œuvre. M. PARINI, l’actuel DG, est précis sur la fusion des structures et sur la mobilisation de tous, agents et cadres compris pour une administration centrée usagers avec des enjeux considérables de l’accueil du public et de la qualité du service rendu. Qui dit restructurations et réorganisations, la notion de proximité est implicitement remise en cause dans le cas de la création de la DGFIP. L’usager est en effet plus éloigné du service public économique et financier.. Le constat est évident en province ou la fermeture continue des petits postes comptables et le regroupement de l’ensemble des services des deux filières au sein d’un centre des finances publiques contribuent à cet éloignement. C’est moins certain en régions urbaines, le maillage des postes est moins diffus.
Le dogme des suppressions d’emploi, le un sur deux non remplacé, et le transfert des missions d’une filière à l’autre pour la DGFIP rendent problématique les conditions d’exercice des missions. Mais l’intervention de la collègue était de démontrer que les seules marges de manœuvre laissées à l’appréciation du cadre de proximité pour conduire le changement sont essentiellement dans le contexte de la création d’un nouveau service, que sur des aspects immobiliers, conditions opérationnelles et très matérielles. Cette marge de manœuvre réduite, certes, ne s’appuie que sur des considérations et observations ergonomiques. Mais si le cadre ne communiquait  pas sur le sujet, on le  lui reprocherait.
Evidemment, aucune marge de manœuvre sur le contenu et l’organisation du travail pour accomplir les missions !

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Réformes (au pluriel) : fusion d'établissements, de corps, de fonctions publiques (territoriales + état, techniciens + administratifs), n'est ce pas faire du neuf avec du vieux ?

Gigoter stérilement ? A quels coûts (financiers, humains, etc.) et pour quel(s) bénéfice(s) ?

Réponse CFDT.  Le « gigotage » stérile consisterait à faire des réformes pour les réformes. Pour la CFDT, il n’y a pas de rejet a priori de tout changement. Mais, à nos yeux, la réforme doit être justifiée (améliorer le service au public, améliorer les possibilités de mobilité pour les agents, mieux articuler les services entre eux, ou même gagner en efficacité), la réforme doit être anticipée (et le cadre doit trouver toute sa place dans cette anticipation : préparation ne peut se confondre avec précipitation), et enfin, la réforme doit être comprise (et, pour cela, le dialogue social est essentiel).

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Lorsque l’Etat met en difficulté ses talents

Les derniers sondages confirment la grogne des cadres publics. Une enquête Ifop pour Acteurs publics indique que 60 % des hauts fonctionnaires tirent un bilan assez ou très négatif des fusions de services de l’État menées ces dernières années. En dépit d’une adhésion de principe, leur mise en œuvre est très négativement perçue et vécue. Près d’un haut fonctionnaire sur cinq les jugent « très négatives ». Acteurs publics indique que « les jugements les plus sévères émanant des fonctionnaires de l’État et de la territoriale. » De son côté, un sondage du cabinet Eurogroup Consulting et de l'association des anciens élèves de l'Ena souligne que si dans les grandes entreprises la gestion des hauts potentiels est devenu un enjeu majeur, ce n'est pas encore le cas dans la Fonction publique. Une majorité considère que les savoirs et les compétences dans l'administration ne sont pas valorisés par des opportunités de promotions ou d'accélération de carrières.

Des cadres peu associés aux réformes

L'enquête CFDT auprès des cadres des fonctions publiques révèle que 80% des cadres manquent d’information sur les objectifs de la réforme de l’Etat, 69% n’ont pas été consultés sur les réformes en cours et plus de la moitié craigne une dégradation du service rendu à l’usager.

Et vous qu’en pensez-vous ?

70% des cadres insatisfaits des réformes des Fonctions publiques

  Les premiers participants semblent satisfaits de leur travail (avec degré de satisfaction moyen de 60%) mais beaucoup moins des réformes en cours (70% d’insatisfaction en moyenne). 56% des cadres sont satisfaits de leur marge d’autonomie actuelle mais 48% craignent de ne plus avoir les moyens d’assumer leurs missions.

Et vous ?  Directeur, Sous-directeur. Attaché ou Proviseur. Ingénieur… Conservateur… Inspecteur… Administrateur territorial, Commissaire ? Principal de collège ? Agent comptable ? Conseiller d'administration ?...

A tous les cadres des Fonctions publiques : la CFDT vous donne la parole aux A sur www.cadresFP.net.

Les fonctions publiques sous le feu des réformes

Elles connaissent depuis de nombreuses années des changements structurels et organisationnels de forte ampleur ainsi que des suppressions d’emploi sans équivalent. Qu’il s’agisse d’adapter l’organisation et le fonctionnement de l’Etat à un nouveau contexte, ou d’assurer de meilleurs services aux usagers, les enjeux de la réforme de l’état sont en effet considérables. Mieux gérer les dépenses publiques et gagner en efficacité, voilà les maîtres mots de la modernisation de la fonction publique, associés le plus souvent à un discours récurrent sur le nécessaire non-remplacement d'un fonctionnaire de l'Etat sur deux partants à la retraite entre 2009 et 2011.

Les réformes ciblées se multiplient et les processus sont enclenchés autour d’une réforme budgétaire comme la LOLF, de la RGPP (Révision générale des politiques publiques) qui impactent actuellement tous les ministères, de la REATE (Réforme de l’administration territoriale d’Etat) en cours de réflexion, de la réforme des hôpitaux votée récemment  et de celle des collectivités territoriales (l’objectif de cette dernière est de supprimer des postes et de déplacer des services).

Les cadres du secteur public sont particulièrement concernés par les problématiques actuelles engendrées par ces mouvements successifs de réformes. La modernisation de l’action publique touche les cadres à double titre par l’introduction d’une logique de performance et d’une démarche de gestion de ressources humaines. Ils sont à la fois dans leurs missions vecteurs et acteurs de la conduite du changement mais aussi victimes de ces transformations dont ils n’ont pas été informés et encore moins associés à leur élaboration.