La CFDT avec les cadres publics. www.cadresFP.fr

Constitution de nouvelles équipes « Travail public »

Les services publics existent par le travail quotidien des agents, cadres et non cadres. En janvier dernier, la CFDT Cadres a lancé des équipes d’échanges sur le « travail public » constituées de cadres du secteur public, en situation de management ou d’expertise.

Ainsi une équipe a souhaité se réunir régulièrement autour d’un défi fort de nos sociétés actuelles : la question des migrations. Les cadres du secteur public sont en effet très interpellés dans l’exercice quotidien de leur métier par la question des sans papiers. Leur responsabilité personnelle, avec d’évidents éléments de dilemme est mise en jeu ; tout autant que leur responsabilité collective en tant que manager de fournir le service le plus efficace pour des populations en situation de fragilité. Depuis janvier 2015, des cadres managers des services d’impôts parisiens, de la préfecture, de la CAF, de la CPAM et des associations se rencontrent pour échanger sur leurs pratiques en matière de prise en charge des personnes en voie de régularisation.

-          Au plan personnel, cela favorise une meilleure connaissance des pratiques concrètes des différentes administrations, d’une part pour éviter d’abandonner les personnes sans papiers dans un parcours du combattant administratif, et d’autre part pour C’est donc une démarche de perfectionnement professionnel.

-           Au plan collectif, cela permet à la CFDT Cadres de cerner les points d’achoppement concrets, les freins, dans la manière de rendre efficacement le service. Est ainsi apparu un besoin d’appui sur la manière de manager les personnes à l’accueil des services publics, au guichet. La CFDT Cadres diffuse à cette occasion une fiche pratique « manager les agents à l’accueil des services publics ».

Les cadres des services publics sont des experts des nouveaux besoins sociaux. Ils voient dans leur travail, dans les multiples ajustements qu’ils font, émerger les questions de société de demain. Les services publics devront y répondre. De nouvelles équipes se constituent pour septembre prochain.

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La prévention des risques psychosociaux doit conduire à une réflexion sur l’encadrement

 

Retour sur l'accord de prévention dans la Fonction publique

 

Tous les projets relatifs à la qualité de vie au travail interrogent nos modes d’organisation et de management ainsi que la souplesse de nos systèmes organisationnels. A cet effet, le protocole d’accord relatif à la prévention des risques psychosociaux dans la fonction publique, signé le 22 octobre 2013 par la CFDT et les autres organisations syndicales a assuré de fait la validation d’un texte qui concerne près de 5 millions d’agents. Cet accord s’inscrit clairement à la fois dans une démarche plus globale de qualité de vie au travail et par ailleurs fait référence à l’accord national interprofessionnel du 19 juin 2013 dans le privé.

A l’intention des employeurs publics, il propose une méthodologie de la prévention des risques avec notamment un guide méthodologique d’aide à l’identification, l’évaluation et la prévention des risques psychosociaux dans la fonction publique. L’accord indique que les employeurs publics s’engagent ainsi ‘’à mener des politiques contribuant à supprimer ou à défaut, réduire les tensions au travail et les exigences émotionnelles qui pèsent sur les agents’’. Ils s’engagent aussi à redonner plus d’autonomie et de marge de manœuvre aux cadres. Outre les outils présentés, ce texte entend changer la donne au plan humain après les années de réorganisations, il invite les employeurs à s’assurer de la participation des per-sonnels qui pourrait s’exprimer sur leur travail. Il vise à conforter le rôle, la place et les moyens de l’encadrement : ‘’Une attention toute particulière doit être apportée au rôle de l’encadrement à tous les niveaux dans les plans de prévention des risques psychosociaux. Si, de par leur place et leur rôle dans les services, les encadrants peuvent participer à la prévention des risques psychosociaux, ils peuvent aussi eux-mêmes y être exposés’’.
 

La prévention des risques psychosociaux (RPS) doit conduire à une réflexion sur les rôles, la place, les moyens et l’accompagnement de l’encadrement. C’est une condition nécessaire pour qu’il puisse exercer efficacement sa mission de soutien des équipes. A cette fin, des actions concrètes devront être mises en place par les employeurs publics afin de conforter le rôle de l’encadrement, notamment en accordant aux encadrants une plus grande latitude dans leurs champs de compétences. Des moyens d’animation et d’organisation des équipes, visant à prévenir les RPS, devront également être envisagés en relation avec les CHSCT et CT ou CTE. Cela nécessite de donner à l’encadrant des marges de manœuvre et de décisions pour optimiser l’efficacité et la cohésion de son équipes, de permettre aux encadrants de formaliser et de faire remonter au niveau supérieur les réalités du travail et les difficultés des équipes à mettre en œuvre les décisions, de mettre à leur disposition des moyens d’accompagnement lorsqu’ils sont en difficultés ou face à des agents en difficulté. Des dispositifs de soutien ponctuels doivent être proposés, de former les encadrants dans le cadre de leur formation initiale et continue (dialogue sur le travail, animation du collectif, accompagnement des individus…) et de créer des espaces de discussion au niveau des encadrants eux-mêmes pour échanger sur leurs pratiques professionnelles.

‘’Le cadre public manage seul’’

3 questions croisées à Claudie Paillette (Sgen) et Martine Flacher (Finances).En tant que managers et responsables CFDT dans deux secteurs aussi différents que l’Education nationale et la Direction des Finances publiques, quelles sont vos constats sur les conditions de travail des cadres publics ?

D’un champ professionnel à l’autre, les cadres publics partagent des préoccupations : celui du fort isolement ressenti. C'est aussi leur difficulté dans la conduite du changement : source d’inquiétudes parce qu'ils ne la maitrisent pas et qu’ils sont peu associés aux processus de décisions. Et plus l’établissement public est de taille restreinte, plus cette tension est forte. Un cadre administratif dans un grand ministère aura la possibilité de nouer des échanges informels, alors qu’un cadre dans établissement scolaire, par exemple, se sentira dans entreprise moyenne. Dans l’Education nationale, la complexité est renforcée par la double ligne hiérarchique : la ligne experte de l'inspection et la ligne administrative de la hiérarchie fonctionnelle représentée par le chef d'établissement.

Quelles sont les conséquences de cet isolement des managers publics ?

La difficulté de parler de performance et d’objectifs sera d’autant plus grande que la bulle est petite… Comment peuvent-ils conduire le changement dans des structures très isolées, qui manquent de transversalité ? On est toujours dans cette contradiction où l'on demande des compétences managériales aux cadres, sans leur donner accès réellement aux formations... C’est la formation sur le tas. Pas forcément mauvaise, mais si peu accompagnée. Le cadre public manage seul. Autant de difficultés qui peuvent engendrer beaucoup de souffrance au travail, qui elle n'est que rarement reconnue en ce qui concerne les cadres de proximité.

Quelles sont les leviers que vous défendez devant cette situation de solitude et de tension ?

La CFDT soutient la mise en place d’espaces de dialogue professionnel. Une pratique très peu répandue et expérimentées au ministère des Finances. Cette démarche est transposable dans d’autres milieux professionnels. Elle nécessite un fort engagement de la hiérarchie. Les agents bénéficient de réunions ou ils peuvent parler de leur métier. La mise en œuvre d’espaces de dialogue professionnels au sein même des établissements peut être un moyen de régulation du quotidien et un mode de coopérations sur les conditions de vie au travail. C’est toute l’articulation entre dialogue professionnel et dialogue social qui met en évidence le rôle de cadre de proximité. Lutter contre l’isolement, déficit de formation, favoriser les temps de concertation, le positionnement de l’adjoint…Autant d’interrogations auxquelles le syndicalisme doit répondre et venir en soutien aussi bien de manière collective que dans sa capacité à prendre en compte l’individu.

photo : L Pateyron