La CFDT avec les cadres publics. www.cadresFP.fr

Réforme de l’Etat : et si on parlait mobilité ?

La mise en œuvre d’un espace régulé et transparent de l’emploi public pour l’exercice de la mobilité est indispensable. La demande d’une gestion effective des ressources humaines et des parcours professionnels n’a jamais été aussi forte pour les cadres des Fonctions publiques. Anticiper les besoins futurs et organiser les bonnes mobilités, proposer aux cadres des perspectives enrichies d’évolution professionnelle, leur offrir des opportunités dans leur bassin d’emploi, tels sont les quelques fondements pour développer et co-construire leurs parcours professionnels en favorisant notamment leur mobilité au sein des trois fonctions publiques. La réforme de l’Etat, et plus précisément la modernisation des services publics, entraine obligatoirement de la mobilité pour les agents et les cadres. Si des outils d’accompagnement existent, ils souffrent d’un déficit de communication. Leur transparence est fondamentale pour assurer au droit à la mobilité toute son effectivité. Même si les cadres apparaissent comme les plus mobiles, cette mobilité reste faible car les obstacles aux parcours sont encore nombreux et clairement identifiés. Qu’il s’agisse des obstacles statutaires ou indemnitaires mais aussi de pratiques de gestion peu encourageantes ou de freins culturels ou historiques.

Une demande des cadres A portée par la CFDT

Les cadres sont confrontés aux enjeux liés à la gestion de leur carrière et à la personnalisation de leurs parcours. Ils souhaitent être acteurs de leurs parcours professionnels à travers une évolution professionnelle leur permettant d’accéder à de nouveaux emplois auprès de nouveaux employeurs. Au-delà du recrutement initial, la connaissance partagée en continu par les administrations et par les cadres publics, des postes à pourvoir et des compétences disponibles ou requises sur le ‘’marché’’ de l’emploi public est une exigence pour l’efficacité de la gestion des ressources humaines. C’est pourquoi la mise en œuvre d’un espace régulé et transparent de l’emploi public pour l’exercice de la mobilité est indispensable. Les résultats de l’enquête CFDT Cadres ‘’La parole aux A’’ auprès des cadres des Fonctions publiques ont mis en évidence que les cadres souhaitent bénéficier d’une mobilité à un moment ou un autre au sein de l’interministériel ou inter fonction publique voire vers le secteur privé et demandent un accompagnement personnalisé pour accomplir leur mobilité qu’elle soit subie ou choisie. Les travaux que mènent actuellement la CFDT Cadres sur la question de la mobilité, au-delà de l’état des lieux, font bien ressortir le manque d’accompagnement et de suivi des parcours professionnels des cadres. Une mobilité se construit et se prépare. Comment passer d’une identité professionnelle à une autre, c’est tout le concept d’accompagnement et de valorisation des parcours à définir. Passer d’une mobilité balbutiante aujourd’hui à une meilleure compréhension des freins actuels à la mobilité pour mieux accompagner et valoriser les transitions professionnelles, ce sont les enjeux de demain de la GRH publique.

Dialogue territorial : les chemins de l'efficacité

Où en est le dialogue social territorial ? D’après l’Institut national des études territoriales, celui-ci se dégrade « traduisant en cela la montée de la violence dans les rapports sociaux, certains DRH se plaignant de nouveaux modes d’action syndicaux de plus en plus offensifs ». Pour ne pas rester sur ce constat négatif, un débat - sous l’égide de l’Inet - entre DRH et représentants syndicaux a permis d’échanger et de s’expliquer pour mieux se comprendre. Il est apparu que les divergences naissent de trois facteurs : la légitimité des acteurs, le contenu de la négociation et la reconnaissance des parcours syndicaux.

- La légitimité des acteurs : les DRH ne reconnaissent pas toujours la légitimité et la représentativité des représentants syndicaux pourtant élus ou mandatés. De leur côté, les syndicalistes pour certains, récusent la légitimité des DRH et s’adressent directement aux élus. Le dialogue social dans un tel contexte est évidemment compromis.

- Le contenu de la négociation et le temps nécessaire à son déroulement ne sont pas appréhendés de la même façon par les protagonistes. L’organisation du travail en cause dans la majorité des questions évoquées dans les débats des IRP n’est pas un objet de négociation avec les DRH. Il manque souvent un lien avec les cadres de proximité.

- Le syndicalisme est souvent toléré mais n’est pas reconnu comme un acteur de la démocratie dans la collectivité. Le parcours professionnel des militants est alors chaotique créant de part et d’autre des ressentiments.

 

Pour la CFDT, le dialogue social représente une richesse qui permet d’accompagner la nécessaire évolution des services publics dans l’intérêt de tous. Il nécessite que le mandat des acteurs soit clair et que les responsabilités de chacun soient respectées. C’est particulièrement vrai dans les collectivités territoriales où les interférences politiques peuvent facilement s’inviter dans le débat si chacun ne reste pas dans son rôle. La municipalité des Suresnes, par exemple, a mis en place une charte de reconnaissance du parcours syndical. Pour la CFDT, l’accompagnement du parcours professionnel des militants est une nécessité : suivi des carrières et validation des acquis de l’expérience (VAE) pour les militants, valorisation de l’action syndicale. Et sensibilisation des managers de proximité confrontés aux décharges de service. Dans un contexte de remise en cause des services publics, la réussite du dialogue social s’avère encore plus incontournable pour tous les acteurs.

Les dangers de la lean administration

L’administration française est invitée à passer à la lean administration, ou administration « agile », « mince », alors que dans le privé, ses principaux instigateurs, comme Toyota, l’ont abandonnée voici près de 15 ans, cette méthode de management s’étant révélée inefficace et néfaste pour la santé des salariés. Faire toujours plus vite avec des moyens réduits, subir sans cesse le contrôle du travail par les indicateurs, autant de facteurs qui créeront de la souffrance au travail.
 

Prônée par les consultants (internes et externes) de la Direction Générale de la Modernisation de l’Etat (DGME), la Lean administration consiste à supprimer temps morts et gaspillages, de réorganiser le travail afin que le même nombre de personnes puisse faire beaucoup plus de travail dans le même temps. Il s’agit aussi de réduire les délais en éliminant tout ce qui est susceptible de ralentir le travail.
 

Cette démarche fait partie du DNO (Document national d’Orientation stratégique) des préfectures. Les hôpitaux et les autres services publics, et en particulier ceux qui ont été créés par des regroupements départementaux dans le cadre de la RGPP, sont incités à s’y mettre aussi. Or, même si elle utilise les mêmes mots, la Lean administration est en fait très largement opposée à la démarche de confiance et d’engagement collectif. Il s’agit au contraire d’une démarche d’enrôlement des salariés, pour les obliger à atteindre des objectifs toujours plus difficiles.
 

Lean est un qualificatif donné par une équipe de chercheurs du Massachussetts Institute of Technology (Mit) au système de production Toyota.  L'école de gestion de la production dite Lean (littéralement : « maigre », « sans gras », « dégraissée », parfois traduite par « gestion sans gaspillage » ou par « gestion allégée ») recherche la performance (en matière de productivité, de qualité, de délais, et enfin de coûts) par l'amélioration continue et l'élimination des gaspillages (muda en japonais).