La CFDT avec les cadres publics. www.cadresFP.fr

Constitution de nouvelles équipes « Travail public »

Les services publics existent par le travail quotidien des agents, cadres et non cadres. En janvier dernier, la CFDT Cadres a lancé des équipes d’échanges sur le « travail public » constituées de cadres du secteur public, en situation de management ou d’expertise.

Ainsi une équipe a souhaité se réunir régulièrement autour d’un défi fort de nos sociétés actuelles : la question des migrations. Les cadres du secteur public sont en effet très interpellés dans l’exercice quotidien de leur métier par la question des sans papiers. Leur responsabilité personnelle, avec d’évidents éléments de dilemme est mise en jeu ; tout autant que leur responsabilité collective en tant que manager de fournir le service le plus efficace pour des populations en situation de fragilité. Depuis janvier 2015, des cadres managers des services d’impôts parisiens, de la préfecture, de la CAF, de la CPAM et des associations se rencontrent pour échanger sur leurs pratiques en matière de prise en charge des personnes en voie de régularisation.

-          Au plan personnel, cela favorise une meilleure connaissance des pratiques concrètes des différentes administrations, d’une part pour éviter d’abandonner les personnes sans papiers dans un parcours du combattant administratif, et d’autre part pour C’est donc une démarche de perfectionnement professionnel.

-           Au plan collectif, cela permet à la CFDT Cadres de cerner les points d’achoppement concrets, les freins, dans la manière de rendre efficacement le service. Est ainsi apparu un besoin d’appui sur la manière de manager les personnes à l’accueil des services publics, au guichet. La CFDT Cadres diffuse à cette occasion une fiche pratique « manager les agents à l’accueil des services publics ».

Les cadres des services publics sont des experts des nouveaux besoins sociaux. Ils voient dans leur travail, dans les multiples ajustements qu’ils font, émerger les questions de société de demain. Les services publics devront y répondre. De nouvelles équipes se constituent pour septembre prochain.

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RGPP : la réforme de l’Etat qui n’a pas eu lieu

Le sixième rapport relatif au conseil de modernisation des politiques publiques dresse un bilan positif des réformes engagées depuis quatre ans. Depuis 2007, près de 90% des 500 mesures mise en œuvre dans le cadre de la révision générale des politiques publiques (RGPP) seraient au vert. En quatre ans, les grandes réformes de réseaux et de structures auraient été réalisées.
 

Selon la ministre du Budget, la réforme de l’Etat a permis d’ores et déjà une économie de 9,5 milliards d’euros par rapport à 2008 et 15 milliards d’euros à l’horizon fin 2013. L’application du non-remplacement d‘un fonctionnaire sur deux partant à la retraite a permis selon le gouvernement de ne pas remplacer 150 000 fonctionnaires en retraite entre 2008 et 2012, soit 7% des effectifs (avec des taux différenciées entre les ministères). Et la ministre d’annoncer de nouvelles mesures à prendre au-delà de 2013 et garantir la mise en œuvre de certains programmes engagés : audit des opérateurs, développement de l’innovation, mesures de simplification etc.
 

Et dans les faits ? Il se révèle que ce qui devait être l’un des grands chantiers du quinquennat, pour rendre l’Etat plus efficace et moins coûteux, est un échec patent. La réforme de l’Etat est à repenser en profondeur. Les dépenses de l’Etat n’ont pas été jugulées et la RGPP a eu des conséquences négatives sur les services publics, en entrainant une dégradation de  la qualité de service pour les usagers et les agents.
 

Tous rapports, de la Cour des Comptes à Terra Nova en passant par le Parlement sur l’évaluation de la RGPP dressent un bilan sévère de cette réforme en pointant du doigt le fait qu’elle se soit réduite à un processus de réalisation d’économies. Et ce loin d’avoir permis une réflexion sur le rôle et la modernisation de l’Etat. Le manque de concertation avec les agents et les usagers  dans sa mise en œuvre a rendu son appropriation et son acceptation impossibles. Elle est devenue synonyme d’inquiétude.
 
250 millions d'euros de consulting

Les gains bruts ont été assez faibles, car compensés en partie par une série de coûts. L’Etat a commencé par dépenser en recourant à une armée de consultants. Quelques 250 millions d’euros en frais d’honoraires ont été versés depuis 2007 ! C’est aussi la création d’une direction centrale spécialisée, la DGME (Direction générale de la Modernisation de l’Etat). Ce sont aussi des grands chantiers de modernisation informatiques sensés générer des gains rapides de productivité, qui se sont transformés en gouffres financiers non maitrisés, tels que Copernic et Chorus.
 

Les dépenses de fonctionnement sont en hausse de 37% et seules les dépenses de personnel de l’Etat ont été stabilisées. Et pour cause, le gouvernement a mis en place le plus grand plan social de l’histoire du pays avec la règle du non remplacement d’un fonctionnaire sur deux partant à la retraite. L’essentiel des économies de la RGPP provient de la fusion de services (services fiscaux, pôle emploi, réforme de la carte judicaire etc..) et de la vente du patrimoine de l’Etat.
 

Bien qu’aucun bilan chiffré n’ait été réalisé, les gains nets sont évalués à un milliard par an au maximum, est bien loin des 15 milliards d’euros fin 2013 annoncés. La Cour des Comptes est elle-même dubitative, soulignant que les gains présentés sont « globalement surestimés ».
 

Pour résumer, disons que l’ambition de la RGPP a été détournée de son objectif. Il n’y pas eu de réforme de l’Etat. Son seul horizon a été la réduction des dépenses publiques. L’absence totale de méthode dans la conduite du changement a provoqué des résistances. Il est temps qu’une vraie réflexion s’engage sur une méthodologie du changement qui passe obligatoirement par la concertation  et le dialogue social, en y associant ceux qui la mettent en œuvre.

Video Sgen CFDT de rentrée 2011

Le cauchemar de monsieur Coupard par CFDT_TV

La réforme de la DGFip, n’est-ce pas aussi la gestion des collectivités locales ?

Quelle sera la réforme de la dgfip vis-à-vis de nos élus ? Moins de personnel aussi pour gérer le budget des maires des présidents du conseil régional ou général

Réponse CFDT. Question délicate qui revient à celle de l’ajustement des moyens. Les technologies de communication permettent de centraliser des documents budgétaires ou fiscaux mais elles ne remplacent pas l’écoute, le conseil. C’est au niveau territorial de définir ses besoins en fonction des évolutions mais c’est au pouvoir central de laisser des marges de manœuvre réelles plutôt que d’imposer des coupes sombres sur des logiques uniquement comptables.

La gestion des collectivités locales reste une mission de la filière gestion publique. Elle continuera de l’être au sein de la DGFIP. La relation avec les élus locaux reste primordiale à tel point que la direction générale oblige les cadres comptables à un délai de séjour de deux ans sur leur poste même en cas de rapprochement de conjoint, arguant de la pérennisation de la relation et de la  nécessité absolue de services rendus aux élus locaux.
La vie familiale passant au second plan !
Quant à la qualité de la réforme vis-à-vis des élus à travers la création de la DGFIP,  je rappellerai simplement que l’ensemble des élus l’ont plébiscitée, avec un bémol pour les maires de petites communes.
Et pour la gestion des budgets, j’espère que les fondamentaux des scolarités fusionnées de la formation initiale continueront à dispenser l’enseignement de la confection et de la présentation, d’un budget de collectivité locale et apporteront les conseils nécessaires en support d’aide pour les élus.  
La création de la DGFIP, c’est apprendre le métier de l’autre… Mais je ne me prononcerai pas sur la perte en ligne des savoirs-faires et compétences. L’avenir de la DGFIP nous le dira…

> Toutes les Questions / Réponses

Intérêt général et éthique

Le travail dans les fonctions publiques fait encore sens pour environ trois quart des cadres interrogés.

Le sentiment de contribuer à l’intérêt général est nettement corrélé à celui d’être reconnu par les usagers. (Parmi les 54% à estimer que la qualité de leur travail est reconnue par les usagers, ils sont 90% à avoir également le sentiment de contribuer à l’intérêt général. Parmi ceux qui ont le sentiment de contribuer à l’intérêt général, 71,3% estiment que la qualité de leur travail est reconnue par les usagers).

Cette question a suscité des commentaires chez les cadres de la fonction publique d’État (57%) et chez les femmes (65%). La notion d’intérêt général semble perdre de son sens : « J'ai le sentiment de contribuer à une idéologie que je réprouve ». Dans les collectivités territoriales, la pression politique interfère avec l’intérêt général : « j’ai le sentiment très net de contribuer à l'intérêt des élus, dont celui de mon Président »… Plus le nombre de personnes encadrées augmente, plus il est difficile d’être en accord avec son éthique personnelle. (Les experts sont pour 58% en accord avec leur éthique personnelle, ceux qui encadrent moins de 10 personnes le sont pour 62%, entre 50 et 199 ils ne sont plus que 18,5% et pour plus de 200 personnes, ils ne sont plus que 13%).

> La parole aux A !

Les employeurs publics mauvais managers

Le pilotage des réformes s’est opéré avant tout par la réduction des budgets, des coûts et des moyens. La finalité de maintenir un service au public, continu et de qualité et les réalités territoriales sont ignorés. Cette situation conduit à une perte de sens, de repères : un sentiment d’abandon du coeur de métier ou de mission. Voire à des situations de mal-être au travail. Elle nourrit un sentiment de fatalisme qui associe modernité et démantèlement des services publics. Une situation renforcée par la loi du silence, une chape de plomb qui, au nom d’une loyauté qui ne saurait pourtant être aveugle, conduit à ne pas dire, et exprimer son malaise ainsi que les dilemmes professionnels. On savait les employeurs publics mauvais employeurs ; on constate qu’ils sont également de très mauvais managers. Pas ou peu de concertation, de communication, d’accompagnement des changements. Mauvaise conduite de projet. Réorganisations et réaffectations permanentes, absence de vrai « patron », etc.

Les managers de proximité désarçonnés

Cette situation conduit à des tensions très vives entre les agents et leurs employeurs avec le risque de confusion des responsabilités. Les managers de proximité sont les plus exposés à ces tensions multiformes, car ils doivent faire face à des prescripteurs multiples et à de très nombreuses injonctions contradictoires. Les agents ne savent plus bien à quoi s’accrocher ; le statut devient dans ce contexte la dernière bouée à laquelle ils peuvent s’accrocher. Le faible niveau de rémunération ne constitue plus depuis longtemps le moyen de la reconnaissance. C’est la reconnaissance par l’usager et par les collègues, le collectif de travail, qui permet de tenir le coup !

La grogne des cadres publics

Alors qu'Acteurs publics pointe "la grogne salariale des cadres publics", l'enquête CFDT monte en charge avecNotes plus de 6000 réponses détaillées et qualitatives...  La quasi-totalité des cadres juge comme important de bénéficier d’une formation continue durant leur carrière. Mais seulement 57% d’entre eux la considère comme adaptée à leurs besoins. Préoccupant  : plus de la moitié est en attente d’une formation en terme d’accompagnement à la conduite du changement et de pilotage des équipes.