La CFDT avec les cadres publics. www.cadresFP.fr

Video Sgen CFDT de rentrée 2011

Le cauchemar de monsieur Coupard par CFDT_TV

La réforme de la DGFip, n’est-ce pas aussi la gestion des collectivités locales ?

Quelle sera la réforme de la dgfip vis-à-vis de nos élus ? Moins de personnel aussi pour gérer le budget des maires des présidents du conseil régional ou général

Réponse CFDT. Question délicate qui revient à celle de l’ajustement des moyens. Les technologies de communication permettent de centraliser des documents budgétaires ou fiscaux mais elles ne remplacent pas l’écoute, le conseil. C’est au niveau territorial de définir ses besoins en fonction des évolutions mais c’est au pouvoir central de laisser des marges de manœuvre réelles plutôt que d’imposer des coupes sombres sur des logiques uniquement comptables.

La gestion des collectivités locales reste une mission de la filière gestion publique. Elle continuera de l’être au sein de la DGFIP. La relation avec les élus locaux reste primordiale à tel point que la direction générale oblige les cadres comptables à un délai de séjour de deux ans sur leur poste même en cas de rapprochement de conjoint, arguant de la pérennisation de la relation et de la  nécessité absolue de services rendus aux élus locaux.
La vie familiale passant au second plan !
Quant à la qualité de la réforme vis-à-vis des élus à travers la création de la DGFIP,  je rappellerai simplement que l’ensemble des élus l’ont plébiscitée, avec un bémol pour les maires de petites communes.
Et pour la gestion des budgets, j’espère que les fondamentaux des scolarités fusionnées de la formation initiale continueront à dispenser l’enseignement de la confection et de la présentation, d’un budget de collectivité locale et apporteront les conseils nécessaires en support d’aide pour les élus.  
La création de la DGFIP, c’est apprendre le métier de l’autre… Mais je ne me prononcerai pas sur la perte en ligne des savoirs-faires et compétences. L’avenir de la DGFIP nous le dira…

> Toutes les Questions / Réponses

Intérêt général et éthique

Le travail dans les fonctions publiques fait encore sens pour environ trois quart des cadres interrogés.

Le sentiment de contribuer à l’intérêt général est nettement corrélé à celui d’être reconnu par les usagers. (Parmi les 54% à estimer que la qualité de leur travail est reconnue par les usagers, ils sont 90% à avoir également le sentiment de contribuer à l’intérêt général. Parmi ceux qui ont le sentiment de contribuer à l’intérêt général, 71,3% estiment que la qualité de leur travail est reconnue par les usagers).

Cette question a suscité des commentaires chez les cadres de la fonction publique d’État (57%) et chez les femmes (65%). La notion d’intérêt général semble perdre de son sens : « J'ai le sentiment de contribuer à une idéologie que je réprouve ». Dans les collectivités territoriales, la pression politique interfère avec l’intérêt général : « j’ai le sentiment très net de contribuer à l'intérêt des élus, dont celui de mon Président »… Plus le nombre de personnes encadrées augmente, plus il est difficile d’être en accord avec son éthique personnelle. (Les experts sont pour 58% en accord avec leur éthique personnelle, ceux qui encadrent moins de 10 personnes le sont pour 62%, entre 50 et 199 ils ne sont plus que 18,5% et pour plus de 200 personnes, ils ne sont plus que 13%).

> La parole aux A !

Les employeurs publics mauvais managers

Le pilotage des réformes s’est opéré avant tout par la réduction des budgets, des coûts et des moyens. La finalité de maintenir un service au public, continu et de qualité et les réalités territoriales sont ignorés. Cette situation conduit à une perte de sens, de repères : un sentiment d’abandon du coeur de métier ou de mission. Voire à des situations de mal-être au travail. Elle nourrit un sentiment de fatalisme qui associe modernité et démantèlement des services publics. Une situation renforcée par la loi du silence, une chape de plomb qui, au nom d’une loyauté qui ne saurait pourtant être aveugle, conduit à ne pas dire, et exprimer son malaise ainsi que les dilemmes professionnels. On savait les employeurs publics mauvais employeurs ; on constate qu’ils sont également de très mauvais managers. Pas ou peu de concertation, de communication, d’accompagnement des changements. Mauvaise conduite de projet. Réorganisations et réaffectations permanentes, absence de vrai « patron », etc.

Les managers de proximité désarçonnés

Cette situation conduit à des tensions très vives entre les agents et leurs employeurs avec le risque de confusion des responsabilités. Les managers de proximité sont les plus exposés à ces tensions multiformes, car ils doivent faire face à des prescripteurs multiples et à de très nombreuses injonctions contradictoires. Les agents ne savent plus bien à quoi s’accrocher ; le statut devient dans ce contexte la dernière bouée à laquelle ils peuvent s’accrocher. Le faible niveau de rémunération ne constitue plus depuis longtemps le moyen de la reconnaissance. C’est la reconnaissance par l’usager et par les collègues, le collectif de travail, qui permet de tenir le coup !

La grogne des cadres publics

Alors qu'Acteurs publics pointe "la grogne salariale des cadres publics", l'enquête CFDT monte en charge avecNotes plus de 6000 réponses détaillées et qualitatives...  La quasi-totalité des cadres juge comme important de bénéficier d’une formation continue durant leur carrière. Mais seulement 57% d’entre eux la considère comme adaptée à leurs besoins. Préoccupant  : plus de la moitié est en attente d’une formation en terme d’accompagnement à la conduite du changement et de pilotage des équipes.